一位CTO的吐槽：家装行业有四万个亿的规模，为啥我没赚到钱？ 原创

你装修房子找谁？

讲一个趣事。老刘是国内家装行业上市公司的技术总监，可他装修自家房子依然是去找街上的工长，而不是找自己公司。

在传统的家装行业，熟人推荐、工长装修的“熟人买卖”成为这个行业交易的主流方式，而装修公司连10%的钱都赚不到。在人人有房、人人需装修的时代，家装行业被称为拥有四万亿市场，且没被任何公司垄断，如同巨大的蛋糕诱惑着人们向它发力。同时，家装业也被业内CEO称为“中国最烂、最差的行业”，因为它既辛苦，还不挣钱。

面对如此情形，当互联网从业者纷纷下场整合资源，这个行业是否能重焕生机？弄潮儿们是否能分一杯羹？老刘就是此中亲历者之一。

▋ 电商潮来袭

2010年，身处外企的资深开发者老刘突然发现世道变了。

不知道是不是“京东”即将赴美上市的传闻刮起的旋风，2010年中国掀起一股“电商潮”。人人纷纷下场，讨论起“电商”的时髦词汇，热度之高仿佛一旦错过就会被时代淘汰。

彼时，老刘在外企做PHP开发，日常工作就是写写“日志”。虽然工资还不错，但他认为这份工作缺少挑战性，因为无论他干得好与不好，都不会有任何反馈，也影响不到公司业务。

电商潮的火热让一向佛系的老刘第一次产生了跳槽的冲动，他想更靠近用户端的工作或许更有趣一些，拿到的薪资也会更高。

2011年，老刘来到了新浪乐居。

乐居房产电商平台是参照京东做的，专卖软装用品，如家电、床褥等。虽然平台功能强大，但在2011年这样一个互联网高速发展的时代，无论从流量入口、推广还是市场份额都失了先机，只能仰仗和京东一些合作来维持。

在家装业真正想要赚钱，仅靠卖些用品还是不够的，还要深入到行业本身去。公司高层决定收缩电商平台业务，将部分技术人员转移到新方向“装修业务”上去。

在新业务中，老刘行业经验丰富，逐渐被提拔到技术总监的位置。面对着错综复杂的家装业，技术也要贴近业务，“下沉下沉再下沉”成了他必须要面对的问题。

▋ “中国最烂、最差的行业”
一入家装深似海。老刘往里跳之前，可没想到“坑”这么多。

家装行业的交易模式一般是“一手交钱一手交货”，家装互联网公司想要插足，重新分配利益，只能利用互联网平台的获客优势，从客户或小装修队上抽成。于是，老刘他们做了一个“抢工长”平台。

工长们囿于自己的小圈子，很难规模化，如何扩大市场是他们的心结之一。“抢工长”平台将散落在各处的工长们聚集起来提供交流的平台，尤其为同城同乡的工长们提供便利。另一方面，面向C端用户主打工长个人品牌。“抢工长”平台得到了工长们和用户的好评。

不过平台自身是非盈利的，一方面是客源成本高，平台仅收取居间服务费，又不做中间商赚差价，最后一核算还亏了钱，钱都让工长们赚走了。如果提高居间服务费价格，工长们又会不买账，他们依靠自己的熟人交情也可存活。且家装行业门槛低，家装公司多如牛毛，他们转头可以找更价廉的公司合作。一些工长们在接到客源后，还可能自己做不了私下转卖他人，“飞单问题”一直是家装行业无法解决的通病。

装修业务链条长，工序多，质量好坏依赖于工长们的技术和素质，互联网家装公司都在试图让流程标准化，统一着装，统一要求。

但工长和家装公司并不是上下属的关系，而是合作关系，这些要求显然“越界”。

那几年互联网人人高喊“赋能”。如果为工长们提供相应服务，升级工具，这是不是也是条路呢？

老刘团队做了许多尝试，智能摄像头、智能报价、量房工具、生成设计图、案例分享、个人电子名片应运而生，工长们喜欢归喜欢，却不愿意花钱买单。跑业务的同事拉工长们吃饭、聊天，深入他们当中了解他们的想法，才发现这些工长根本不关心什么工具升级不升级，他们只要客户，其他监管最好不要掺合进来。同时，一些工具在具体操作中并没有从使用者的实际需求出发，还产生一些副作用。

 

比如统一智能摄像头，涉及采购、配对、配送、安装、无线网络等一系列问题，大多数装修从业者自身文化水平有限，其中会有许多问题。而且智能摄像头对于用户来说或许可以更安心。但对装修者而言，却有被时刻监视的不舒适感。

量房工具的设想原本是想用手机或设备来替代过去传统的测量方式，仅需墙面一贴，就能绘制出大体图样，可以让从业者看起来更有“科技范儿”。但从实际效果看，工长们一是并不信任测量数据准确性，二是习惯了自己用尺手工测量的方式，一下子让他们什么也不做，会觉得少了自我发挥的空间，也不便于收取费用。

种种复杂“潜”规则让各种创新折戟沉沙，数年折腾换来的结果是“亏损2亿”。一个残酷的现实显现：免费可以，要钱不行，想从工长身上拿回成本根本不可能。

▋ 家装业+互联网，伪命题？

2018年，房地产行业遭遇前所未有的冷淡，家装行业也受到了巨大波动。新浪乐居赚钱的业务也不断亏损，一直靠公司输血而生的“装修业务”也开始自负盈亏。

恰逢这时，老刘受到了朋友的邀请，让他去百安居（家装行业的龙头）接任新零售部门的技术总监。以往的互联网装修平台虽然挂着“装修”的字眼，但本质是靠信息倒卖来赚钱，而百安居却是真正的实体公司，拥有自己的门店和装修公司。为了深入行业内部，老刘再次转移战地。

老刘面对的任务不再是解决在线转化的问题，而是如何拉着其他互联网公司一起搞大，提高获客率，通过规模化盈利。

百安居主打的是装修和零售，“多开店”成为了一个首要解决方式。但开店的成本并不低，且各区域都有本土吃香的家装品牌，移植后的“水土不服”的问题随之浮现。

老刘又开始做平台，服务各家装修公司。但在实际操作中，平台系统上的客单总会有意无意中先给到百安居门店，转化率也并不好看。

拿不出成果，老刘有些焦虑。百安居有三个技术研发中心，老刘是北京分部的技术总监。北京的研发中心偏边缘化，成立之初公司就是希望能创新，做出些新项目来。

但新产品并无新意，无论在“网”中如何东冲西破，不过还是那些老路子，只是更精细些。

老刘组织过三四个产品，如场景营销的服务平台，做家装中的微调整服务。这个产品切入角度小，有落地场景，原本起了一个不错的开头。但公司中途换将，老刘的团队转而去其他项目。为了快速获利，平台当初的设想在实际操作中变了形。

老刘还组织过一个装小记APP，用于装修公司管理跟进装修进度、施工打卡、项目财务分析等，上线后虽然收获了一波客流，但因为疫情之下市场环境的不理想，公司高层针对持续输血的项目采取保守运营方略，装小记因短时间内变现困难只能被叫停。

当初，在“互联网+”热潮下，家装公司如雨后春笋般冒出，结果非死即伤。家装行业是个“慢”行业，在不能压缩人工成本的前提下，想要提高利润既需要通过互联网降低获客成本，还需要通过规模化实现品牌溢价。但口碑的建立并非一日之功，即使知名如土巴兔，也没逃出年入2亿，亏损6亿的困境。

我曾问过老刘，“家居行业想互联网+”，是不是本身是个伪命题，他说他也没想明白，但这几年大家想靠互联网风口一夜成功的心确实冷静下来了。