“我们曾是怪咖，我有阅读障碍，不看报表做决策”：5000亿美金市值后，美国AI落地标杆 Palantir CEO 谈20年反共识 原创

如果美国有一家公司可以称得上是AI落地标杆，那么很多人大概率会提及Palantir。这家公司从成立起就保守争议，但是这并没有妨碍它的很多做法，比如FDE（接下来有介绍）成为很多AI公司消防的玩法。Palantir的一个创始人就是大名鼎鼎的彼得蒂尔。不过这家公司比较低调，CEO Alex Karp虽然也经常露面，但是谈起关键问题往往浅尝辄止。所以，以下来自Sourcery with Molly O'Shea频道的这期访谈，就值得一读了。

不带立场分享一下。

在Palantir位于Palo Alto的办公室里，Alex Karp用了一个词来形容这家公司过去20年的处境——"怪咖"（freak show）。这个标签曾经意味着嘲讽，如今却成了某种荣誉勋章。

就在一周前，Palantir公布了2025年第三季度财报，市值突破4900亿美元，成为全球最有价值的科技公司之一。这家公司的股价在过去三年暴涨25倍，今年涨幅超过170%。更令人瞩目的是，Palantir连续两个季度营收突破10亿美元，美国商业业务同比翻倍，达到3.97亿美元。在写给股东的信中，Alex Karp直接回击那些"批评者"，称他们陷入了"一种错乱且自我毁灭的困惑"。

就在访谈前一天，记者Michael Steinberger为Karp撰写的传记《硅谷的哲学家》（The Philosopher in the Valley）刚刚出版。这位双种族犹太人、严重阅读障碍患者、哲学博士出身的CEO，在没有任何商业或计算机科学背景的情况下，将Palantir打造成了科技巨头。在访谈播客Sourcery with Molly O'Shea中，Karp首次罕见地允许摄像机进入Palantir办公室内部，分享了这家公司如何在20年间从边缘异类成长为AI时代的关键力量。

1、【"我们给普通人提供了硅谷投资人才能拿到的回报"】

三年前，几乎没人相信Palantir的路能走通。

Karp列举了一系列当时被认为"极度争议"的决定："前沿部署工程师（Forward Deployed Engineer，FDE）——把最优秀的工程师直接派驻到客户现场解决问题，所有人都觉得这会毁掉你的公司。完全精英制，所有人都说你不该这么做。扁平化层级，几乎没人这样做。"

他与联合创始人之间只隔了一层汇报关系，"这是虚构的，因为我们直接对话，整个层级非常非常扁平。"这种组织结构在一家已经存在20年、市值接近5000亿美元的公司里，几乎是不可想象的。

但Karp用一个更直白的方式解释Palantir的价值主张："我们给普通人提供了风投级别的回报——不只是风投回报，而是像Peter Thiel、红杉资本那样顶级投资人才能拿到的回报。"前提是，这些人愿意做自己的研究，敢于站出来对抗那些"被反复尝试但并不真实的想法，比如那些所谓的playbook"。

"所以我们是反playbook公司，"Karp说。这不仅是一句口号。在过去三年里，Palantir的股价从低于10美元飙升至100美元以上，自2020年直接上市以来累计涨幅超过1700%。

对于那些做空Palantir的人，Karp毫不客气："他们本可以去做空那些致癌物质公司，但他们偏要做空这个按任何标准衡量都是美国乃至全球最好的公司之一。"他提出了一个挑战："从我们的敌人来评判我们。看看谁恨我们。你在X（推特）上看看就知道了，不需要了解别的。就看看谁恨Palantir、谁恨我，然后用这个标准来判断，我们的市值应该是多少？"

2、【把公司当作艺术品来创造】

真正的分歧出现在产品哲学上。

Karp把Palantir的产品开发比作艺术创作："我们把这些产品更像是艺术品来打造，远早于任何人认为它们有意义的时候。"他列举了一系列例子：PG反恐产品、被全球大多数特种作战部队使用的Gaia系统、Foundry、Ontology、Apollo、Maven……

这种提前多年布局的打法，源于一个核心信念："我们认为应该给美国在政府领域提供不公平优势，然后是商业领域。"因此，Palantir把整个公司押注在美国军方和美国商业部门上，"我们基本上让整个公司转向了这个方向。"

但这种扁平化的组织如何做出如此重大的决策？Karp的答案是："我们能做这些决定，就像有人真正在管理公司一样，比如我，而且我真的会做决定。我会站在办公桌旁边一天做14个重大决定。"

这种决策方式完全违背了传统大公司的运作模式，却创造了一种独特的文化："如果你走在这里，Palantir感觉就像是一个创业公司的氛围，但拥有规模。"

他认为，公司的年轻感与层级数量直接相关："公司的老化速度与层级数量直接相关。我们公司已经20岁了，拥有20年公司的规模，但氛围像是四五年的公司——意思是我们知道自己在做什么，我们有自己的做事方式，非常部落化。"

3、【"艰难时期对Palantir来说极其有利"】

一个数字改变了所有人的判断。

两年前，Palantir发布了人工智能平台AIP。这是一个转折点。Karp描述了AIP带来的变化："我们已经发布了AIP，它基本上改变了我们的销售周期、达成交易的方式、人们使用我们的方式。我们变成了美国企业在AI时代的操作系统。"

具体的改变体现在数字上。Palantir的美国商业业务合同总价值在一个季度内翻了两番，达到13.1亿美元。销售周期也发生了根本性变化："你知道，人们曾经觉得，我喜欢这个产品，但我三年后再买。现在变成了，我喜欢这个产品，我24小时内就要买。"

这种紧迫感不是营销策略，而是来自现实的压力。Karp解释道："唯一的问题是，谁先买了这个产品，在他们的垂直领域就会获得10到50倍的竞争优势。所以如果你的竞争对手先买了，你就完蛋了。"

但AIP的真正价值不在于技术本身。"在这个国家的大部分人实际上不知道如何工作。他们有数据，他们用数据可以做所有事情，但他们不知道怎么做。"Karp说，"AIP基本上就是给他们提供了这样的能力，而且它的设计是为了非技术用户可以使用。"

这让Palantir的价值主张变得更加清晰。从2021年到现在，"数据的价值提升了，这是我们从AI获得的推动力。"原本需要数据科学家和工程师才能完成的工作，现在普通业务人员就能使用AIP来完成。

4、【精英制不等于傲慢，而是对现实的尊重】

什么才是真正的精英制？

在Palantir内部，精英制有着非常具体的含义。Karp解释道："我们的人基本上——他们知道自己在做什么。他们知道自己为什么在这里。他们觉得自己有一种召唤，我们鼓励这种召唤。"

但这种精英制的基础不是傲慢，而是对现实的尊重："我们非常注重实际。我们认为你对现实的感知能力以及你能否感知不存在的东西，而大多数人看不到——这是精英制的一部分。"

有一次Karp和同事去参加军事活动，有人问为什么要让这些人看你的产品？"我说，他们基本上正在打仗，而我不是。我想要的是能让我们的士兵活着回家的产品。所以，如果你在军事冲突中实际作战，你就是我们公司的国王或王后。"

这种现实主义也体现在对技术炒作的警惕上。当主持人问到AI繁荣中的炒作问题时，Karp给出了一个清晰的判断标准："你创造了价值还是你只是在炒作？这是一个非常简单的问题。而大多数人无法回答这个问题。"

他用一个具体的例子说明："如果你在美国陆军使用，你就是在创造价值。如果你在BP使用，BP的人会告诉你你是否在创造价值。"这不是营销话术能糊弄过去的，"我们的客户知道他们是否从我们这里获得了价值。而且他们不仅在使用我们的产品，他们还在扩大使用。"

实际上，Palantir最近几周宣布了与Snowflake、Lumen和英伟达的新合作关系。这些合作不是PPT上的愿景，而是正在运行的系统。

但Karp也承认，这种精英制和现实主义在硅谷并不受欢迎："我们是一个非常不合群的公司。我们不符合硅谷的典型模式。"这种不合群既是挑战，也是优势："如果你走在这里，氛围就像创业公司，但拥有规模。这是非常罕见的。"

5、【阅读障碍如何塑造了一种独特的领导方式】

Karp谈到了阅读障碍对他的深刻影响。作为一个患有严重阅读障碍的人，他从小就在学习上遇到巨大困难。

"我认为有些人认为我疯了，因为我做事的方式和做决定的方式，"Karp坦率地说，"但实际上那只是我的大脑工作方式。"

他用一个具体的例子来说明："就像，你会说，这家公司会做10亿美元还是1亿美元？对我来说，这不是一个有趣的问题。有趣的问题是，这家公司将如何改变世界？它是否有一种哲学？它代表什么？它是否解决了一个真正的问题？"

阅读障碍强迫他发展出一套不同的思维方式："我不能像大多数人那样处理信息。所以我必须找到其他方式——通过直觉，通过模式识别，通过感受事物的能量。"

这种思维方式在商业决策中变成了一种独特优势。"当我看一个产品或一家公司时，我不是在看数据表和PowerPoint。我是在感受它是否有内在的逻辑，是否有生命力。"

Karp承认，这种方式让很多人不舒服："有些人希望看到五年计划、详细的财务模型、清晰的层级结构。但那不是我们的工作方式。"

相反，Palantir的决策方式更加迭代和有机："我们快速行动，我们尝试东西，我们失败，我们学习，我们再次尝试。这种速度和灵活性来自于扁平的层级结构和基于直觉而非流程的决策。"

他特别提到了前沿部署工程师（FDE）这个角色的设计："这个角色本身就是反常规的。我们把最聪明的工程师直接派到客户现场，让他们在真实环境中解决问题。"这种做法在大多数软件公司看来是低效的、成本高昂的，"但这恰恰是我们的优势所在。"

阅读障碍也影响了他的领导风格。"我不会坐在办公室里看报告。我会走到现场，和人们交谈，观察产品在实际中如何使用。"这种亲身参与的方式，让他能够快速发现问题和机会。

6、【"内部来看，我们是一家非常年轻的公司"】

一个悖论摆在眼前。

一家成立20年、市值接近5000亿美元的公司，如何保持创业公司的活力？回顾Palantir的发展轨迹，Karp给出了他的答案："内部来看，我们是一家非常年轻的公司。我不是只指年龄——虽然这也是事实——而是指那种年轻、新鲜的氛围。我们实现了逆龄生长。"

他认为这种"逆龄"与组织结构直接相关："公司的老化速度或逆龄速度直接与层级数量相关。我们公司20岁了，拥有20年公司的规模，但感觉像四五年的公司。"

这种年轻感体现在决策速度上："我们能够像一家创业公司一样转向。比如我们把整个公司押注在美国军方和美国商业部门上，这种转向在大多数20年历史的公司里是不可能的。"

Karp强调了一点："意思是我们知道自己在做什么，我们有自己的做事方式，非常部落化。我们坚守我们的部落知识。"这种部落知识不是写在手册里的规则，而是一种文化基因。

举例来说，当被问到公司文化时，Karp说："如果你走在这里，你会感受到一种创业的能量，但同时有大公司的资源和规模。这非常罕见。"

这种能量也反映在Palantir对市场的态度上。"你知道，我相信这只是开始。内部来看，我们是一家非常年轻的公司。"尽管市值已经接近5000亿美元，成为全球前25大公司之一，但Karp认为："我们还在非常早期的阶段。"

他特别指出，公司的年轻感不是刻意营造的："这不是我们试图创造的东西。这是我们的组织方式、我们的价值观、我们对精英制和直觉的重视自然产生的结果。"

7、【一只会开锁的狗教会的事】

当谈到家庭对Karp的影响时，他讲述了一个关于狗的故事——这个故事后来也出现在他的传记中。

故事发生在Karp童年时期，父母离婚后，他们从纽约搬走，"那是一个非常棒的城市，但即将迎来一位可能极其可怕且荒谬的市长。"Karp回忆道，"嗯，你可能不想听我说更多了。"

他的父母决定养一只狗，"在我的家庭背景下，唯一能养狗的地方当然是动物收容所，因为你不会去买一只名贵的狗。"

他们去了收容所。"然后有一只狗，有个人在尖叫：'我恨这只狗！我恨这只狗！'"Karp的母亲问为什么，对方说："因为这只狗——有一种人类能理解但狗不应该能理解的锁，而Rosita（狗的名字）一直在破解这个锁。"

但这还不是最糟糕的。"更糟的是，Rosita会回去给其他狗也打开锁。"工作人员说，他们准备第二天就让Rosita安乐死，"而且管理员说，我等不到明天，我们现在就要让Rosita安乐死。"

Karp的母亲听完，做出了决定："那就是我们的狗。"

这只狗后来在Karp的生活中扮演了重要角色。"Rosita有非常非常高的智商。老实说，她更像人而不是狗。"

但这个故事还有续集。多年后，当Karp有了资源，他做了一件疯狂的事："通过各种方式，我联系上了那栋在父母离婚时卖掉的房子的新主人。"那个人"非常慷慨，出于各种原因同意让我挖掘他们的整个院子。"

他找到了Rosita的埋葬地点，"然后我把Rosita迁出来，现在她的墓地就在我家附近。"

主持人说："这真的很感人。"

Karp简单回应："Rosita是最好的。"

这个故事在访谈中看似是一个轻松的插曲，但它揭示了Karp性格中的一些核心特质：对那些不符合常规、被主流拒绝的事物的认同；对规则和系统的质疑态度；以及一种深层的忠诚感。

这只会开锁还教其他狗开锁的Rosita，某种程度上就是Palantir的隐喻——一家不按规则出牌、挑战既有系统、还带着其他人一起打破常规的公司。

8、【"我不想成为纸杯蛋糕"】

从乐观到悲观，只用了一秒钟。

在访谈的最后，主持人问了一个看似轻松的问题："如果你是一个纸杯蛋糕,你会是什么样的纸杯蛋糕？"

Karp的回答出人意料："我不想成为纸杯蛋糕，因为我不想被吃掉。"

主持人继续追问，试图让这个问题变得有趣，但Karp坚持他的观点："我在抵抗成为纸杯蛋糕。"

然后他们开始讨论纸杯蛋糕的哲学。"你知道，其实我不常吃纸杯蛋糕，但最近在华盛顿特区有一些非常高级的纸杯蛋糕。"Karp说，"一切都归结于糖霜。我不知道人们为什么要吃蛋糕本身，只吃糖霜就好了，这没道理。"

"对，为什么还要有蛋糕呢？"主持人附和。

Karp解释："嗯，不，你得有蛋糕，就像……我不知道，就像运输工具一样，对吧？"

"对，咖啡的载体。"

"对，所以真正重要的是——我的意思是，很多地方有好的纸杯蛋糕，但很少有地方有伟大的纸杯蛋糕。"

这段看似荒诞的对话，实际上完美总结了Karp的思维方式：拒绝被定义，质疑表面上的常规，关注本质而非形式。纸杯蛋糕的蛋糕部分只是"运输工具"，真正重要的是糖霜——就像在商业中，那些看似必要的流程和结构，往往只是达到目的的工具，真正重要的是价值本身。

而他拒绝成为纸杯蛋糕的态度，则呼应了他在整个访谈中反复强调的主题：不接受被消费、被分类、被框定。Palantir不想成为另一个遵循playbook的科技公司，Karp不想成为另一个典型的硅谷CEO，就像他不想成为一个纸杯蛋糕一样。

三个核心问题

Q：在AI繁荣的时代，如何判断一家公司是真正创造价值还是只是在炒作？

Karp给出了一个标准："你创造了价值还是你只是在炒作？这是一个非常简单的问题。而大多数人无法回答这个问题。"真正的价值体现在客户是否在使用你的产品，是否在扩大使用，是否愿意为此支付真金白银。如果你在美国陆军使用，你就是在创造价值。如果你在BP使用，BP的人会告诉你你是否在创造价值。这不是营销话术能糊弄过去的。

Q：为什么Palantir能在20年后仍然保持创业公司的活力？

"公司的老化速度直接与层级数量相关，"Karp说。Palantir用20年时间证明，扁平化层级不仅适用于创业公司，也能在大规模企业中运作。关键在于要有真正做决策的人，要有能够快速迭代的文化，要有对精英制和现实主义的坚持。当Karp与联合创始人之间只隔了一层"虚构的"汇报关系，当CEO每天能站在办公桌旁做14个重大决定，这种组织结构本身就保证了速度和灵活性。

Q：Palantir如何处理技术与道德的关系？

"站在士兵一边在道德上是正确的，"Karp毫不掩饰自己的价值立场。Karp最近获得了艾森豪威尔奖，他说："看看历史上谁获得了艾森豪威尔奖，你就知道什么是道德，什么不是道德。"对他来说，给零售投资者创造风投级别的回报，帮助美国企业重新焕发活力，让士兵能活着回家——这些都是道德选择的具体体现。